大模型時代騰訊求解“何為to B”

　　文｜《中國企業家》記者 閆俊文

　　當C端缺乏烈火烹油的大故事，B端就成了理解大廠戰略的最佳窗口。

　　站在騰訊濱海大廈27層的窗口，可以望見周遭星羅棋布的高樓，清幽的深圳大學校園，以及數公里之外的南山公園，若將視線放得更長，可以隱約望見大海，前提是目光要足夠聚焦。

　　《中國企業家》雜志與騰訊集團高級執行副總裁、云與智慧產業事業群（CSIG）CEO湯道生在這里的話題，就從“聚焦”開始。

　　騰訊CSIG面臨的競爭環境過去兩年發生了巨變：他們必須直面阿里云更兇猛的攻勢；生成式人工智能席卷全球，百度、字節等巨頭相繼入局，to B在受到沖擊的前沿；華為也在芯片斷供消費者業務遇挫后，重兵押注企業級業務；而對騰訊云近年來的發展，外界亦褒貶不一。

　　作為騰訊6大事業群之一，CSIG誕生于2018年騰訊“930大變革”，是其轉向產業互聯網的主力。5年前，CSIG成立之初，湯道生就成為此板塊負責人。

　　對騰訊與對湯道生本人而言，都需要完成一次告別。習慣于生活在南極大陸的企鵝，在獨特自然環境中構筑起堅固的to C“大本營”。CSIG的任務是幫這只企鵝走出南極。難度可想而知――等于讓一個生物體快速完成一次進化。

　　5年過去了，CSIG目前有1萬多名員工，400多款產品，在音視頻、數據庫、安全、金融云等方面，都斬獲了一定市場份額。如果它是一家獨立的上市公司，已算站穩了腳跟。

　　可遇到的困難幾乎也是同等的。大公司內部一向以結果、戰功說話，近兩年，大廠強調利潤轉正，這讓CSIG壓力大增，市場開拓期不計成本的試錯與投入看似要終結了。

　　“地主家”都要經常看看有多少余糧了。

　　2021年和2022年，包括騰訊、阿里巴巴等在內的中國互聯網大公司，市值腰斬，營收和利潤增長滑落至個位數，騰訊在2022年曾連續3個季度凈利潤同比下降，阿里更是連續下降了6個季度。

　　大廠“降本增效”砍向了各自“只花錢，不賺錢”的部門和項目。2023年上半年，阿里減員1.1萬人，騰訊減員3933人。減員背后是戰略調整，to B業務往往放置到最高戰略位置，成為“全村”的新希望。

　　張勇即將卸任阿里巴巴集團董事會主席兼CEO，專職擔任阿里云智能集團董事長兼CEO；任正非親自為華為成立的20余個軍團打氣，這些軍團分布在煤礦、數據中心能源、智慧公路等領域；馬化騰在2022年內部員工大會上，鼓勵湯道生不要在乎外界對于騰訊云的排名，“無所謂！我們不著急，千萬不要上當”。

　　產業互聯網這5年，新入局的互聯網大廠最初難以拋棄流量思維，嘴里喊著要尊重每一個垂直行業的“know how”，一出手卻難免帶著跑馬圈地的殺氣，直到今天，才逐漸真正理解到to B邏輯的本質。

　　這是無法繞過的彎路，如果你將今天總結的所有經驗與教訓裝訂成冊放到昨天的它們面前，它們也必須從坑里爬出來，從誘惑中闖出來，才能讀懂。

　　到2023年，金蝶已成立三十周年，用友已成立三十五周年，中國第一代to B服務者都年過而立，而過去5年to B市場變化之劇烈，讓它們都深感超過了之前漫長歲月中所遭遇的沖擊。基礎設施級服務（IaaS）、平臺級服務（PaaS）和軟件級服務（SaaS）均面臨來自技術側與需求側的新挑戰，甚至原有分層體系架構，也在融合演化。

　　就體量而言，騰訊比它們龐大很多，也沒有歷史包袱，可是五歲的CSIG，如何面對自己的成人禮？

　　2022年5月，CSIG啟動了自成立以來的最大一次變革，由強調收入規模，轉向強調收入質量，向高風險、虧損的、不適合自己的業務說“不”，拒絕虛胖與虛假繁榮。一年之后，當你撕開看它的思考、變陣與痛苦，可以從中找到“何為to B”的一個參照答案。

　　從本文中你可以找到如下問題的“騰訊式解答”：

　　1.為什么總集成商項目對to B轉型而言是甜蜜的毒藥？

　　2.從加法到減法，對組織的挑戰在哪里？

　　3.to B與to C之間怎樣打通看似不可逾越的基因天塹？同一集團體系下兩種類型業務是否有共同的文化基座？

　　4.to B產品的行業know how如何建立？怎樣判斷哪些做哪些不做？

　　5.作為一個需要長期投入的領域，如何面對中短期業績考核的壓力？

　　騰訊提供的并非標準答案，或許這些答案，在騰訊內部也仍在變化中。

　　增肥

　　湯道生曾在2021年說過，騰訊不會造車。如今，他告訴《中國企業家》，騰訊拒絕賣冰箱。

　　騰訊怎么會賣冰箱？他指的是2022年以前CSIG做總集成商的經歷。

　　CSIG一度扮演過總集成商的角色，總集成商本質為項目管理，大干快上，標的往往有數億元甚至幾十億元，能帶來可觀營收。不過，它最后可能從一個“智慧城市”變成人力資源項目，因為需要對接的人和流程實在太多。

　　“早期也許超過一半的項目都是集成的產品，而且千奇百怪。”湯道生回憶。以短信服務產品為例，這是商家客戶剛需，可實際上這是運營商的產品，云廠商打包賣給了商家，只能拿很薄的利潤。類似項目誘惑在于，計收數字很好看，動輒就有一兩千萬。

　　短信服務業務沒有任何壁壘，客戶從這一家轉去另外一家很容易。可以用另一條產品線作比較，售出價值數百萬的自研數據庫，收入看似不及短信業務，不過一旦做好產品，贏得客戶信任，有重要的業務跑在數據庫上，客戶就不會輕易切換。

　　但鼓勵什么就得到什么，之前的機制更傾向于規模增長，一線業務銷售為了滿足客戶需求，就會大量集成第三方的產品。一段時間里，CSIG變成了一個轉售商，與商場賣東西沒什么差異，哪里有貨買進來，然后集成賺一個小毛利賣出去，后續服務還必須跟進，投入大量人力物力運營，搞不好就導致虧損，即使虧損了客戶還不一定滿意。

　　這讓CSIG的前（銷售）中（產品）后端（研發）業務陷入了扯皮、內耗。做產研的團隊，由于沒有很好的市場反饋，做出的產品不一定滿足市場需要；銷售則只顧自己的KPI，并不在意賣騰訊自研產品還是集成其他品牌的產品。

　　湯道生意識到，管理to B團隊，如果不同板塊目標不一致，規則不是一環扣一環，效率就非常低，甚至內耗嚴重，這與他此前做to C業務完全不同。

　　他是騰訊總辦中純技術派出身的管理者，曾全面管理QQ，當時只要幾百個人就可以完成全流程工作。to B不同之處在于，非常強調整個體系的協同。CSIG有1萬多人，需要多個角色聯動，能夠站位一致、信息同步，某一個團隊更新產品功能，其他團隊都要馬上知道這些變化，對信息流通要求高很多。

　　其實總集成商弊端是顯而易見的，可是陷入與阿里云近身肉搏的騰訊云，也卷入了規模游戲――先吃下市場，然后再消化分解，這如同to C領域“補貼大戰”的新版本。

　　騰訊云總裁邱躍鵬回憶，前期騰訊擔任總集成商角色，是因為有些客戶希望有廠商站出來成為這樣的角色，最后，大家坐在一起商量，既然騰訊你最大，那就你兜底吧。

　　不能全面否認前期做總集成商的價值，彼時客戶都面臨要不要上云的問題，此時站出來振臂高呼“來，咱們干一下試試吧！”確實能對客戶產生吸引力。

　　減脂

　　如今不再以集成項目為主，需要極大決心。CSIG高管回歸了一個常識：全世界to B做得好的公司，沒有一家是靠系統集成做大的。

　　這場“自上而下”的變革比它真正落地要早得多。

　　首先包括湯道生、邱躍鵬、騰訊政企業務總裁李強等在內的核心高管，需要達成共識――爭來一個虛胖的市場繁榮，總有一天會發現，身體肯定不健康，會越跑越慢，“負重前行，講起來挺好聽，好像很激勵人心，實際是不對的。”湯道生說。

　　CSIG把升級戰略稱為“瘦身”“減脂”，寧要“150斤的肌肉，也不要200斤的虛胖”。內部確立了“80%是自研產品，剩下的20%在合理情況下引入第三方”的目標。

　　“減脂”目的是“增肌”，追求規模數字的集成項目，最終留下來價值不夠，而被集成做自己的產品，則可以打造核心競爭力。

　　江湖上一直的封神傳說就是“阿里的運營，騰訊的產品”，回歸產品正是其最擅長的。由此可見，所謂“走出舒適區”并非簡單的與過去割裂，有時也需要用自己最舒適的工具在不舒適的區域作戰。

　　對用戶需求理解、交互體驗、穩定運營心得等C端心法可以用在to B產品中，憑借微信、QQ、游戲磨煉出來的云、通訊、安全、數據管理等，精心打磨后變成對外的產品。

　　除了騰訊會議、企業微信、騰訊文檔“辦公三杰”外，CSIG不少產品都能在單獨賽道數一數二。例如，騰訊企點是國內占有率第一的CRM應用；騰訊自研數據庫TDSQL在幾個月前打破了世界紀錄；零信任安全管理系統iOA，是國內首個突破百萬終端的相關產品。

　　騰訊還把自己開發的工具也拿了出來，如幫助程序員代碼管理和研發的CODING DevOps、TAPD，幫助設計師、產品、研發協作的設計協作平臺CoDesign……

　　從2022年6月開始，CSIG正式將團隊“往回拉”，不只關注收入數字，開始強調自研產品的占比，調整KPI結構，比如自研產品算KPI，轉售的就不能全算，甚至不算KPI。

　　“今年，我們再進一步在考核上進行優化，例如短信收入不能百分之百予以計收，要再打個折，讓銷售清楚，賣重要、核心資源產品，價值要比轉售第三方產品高，這樣大家才會把精力放在積分表最大的地方。”湯道生說。

　　同時，還需要通過績效牽引團隊去聚焦自研產品，讓產研、售后服務、銷售都聚焦到CSIG的核心能力，“這樣才能打造出一個健康可持續的業務”。

　　數字是精準的，也具有迷惑性，只有把一個數字拆下去，從不同維度看數字的結構，才能知道具體業務是否健康。

　　這種調整意味著要重新審視排名與市場份額。湯道生認為：“階段性第一、第二不是最重要的，最重要還是很清晰地認知業務發展的核心在哪里，怎么穩定、一步步地前行。”他稱利潤是檢驗產品最重要的指標，猛烈的收入增長并不一定能帶來利潤，必須做對客戶真正產生獨特價值、做對的事情才會有利潤。

　　放棄做集成后，收入數據短期內并不好看。從近期各調研公司公布數據來看，騰訊云市場份額和排名也在后面。國內公有云市場，它從第二跌到了第三，甚至也有人把它排到了第四。

　　“雖然做集成商在名義上數字很好看，可很多都是毛損毛虧的業務，實際上是沒用的，還是要看產品來決勝。今年湯道生想清楚了這一點，也順勢做了較大調整。”馬化騰在2022年底的員工大會上認同CSIG的調整，他認為做好產品，然后扮演被集成的角色，才是騰訊要長期做的事情。

　　騰訊在空降高管方面比較謹慎，但也需要能帶來外部視角的關鍵先生。2021年，SAP全球高級副總裁、中國區總經理李強空降，出任騰訊副總裁、政企業務總裁。李強被騰訊內部視為“打硬仗”的角色。在SAP期間，他拿下來不少政府與工業領域的大單子。

　　李強來之前，騰訊政企業務差強人意。互聯網大公司最初投身to B領域，往往覺得自己特殊，尤其帶著資本與技術團隊涌入時，更容易覺得自己是賦能者，其實這是一個大錯覺。

　　to B只是一個粗糲的分類，向下還有小B企業（行業）和大B企業（行業），做小B客戶的經驗，不能復制到大B客戶（包括政府）上。過去多數云廠商，把小B到大B的市場切換，理解為在細分市場的擴張，如此很容易撞在看不見的鐵壁上。

　　2021年起，CSIG分別在政務、工業、能源、地產、文旅等細分領域設立專屬團隊，意圖是深入各個行業一線幫助客戶解決深層次業務問題。2022年7月，CSIG宣布成立政企業務線，李強出任政企業務線總裁，全面負責行業團隊管理和區域業務拓展。2023年年中，李強分管騰訊云的產業生態業務，由此形成了行業、區域、生態三位一體客戶服務體系。

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　　內部人評價李強干練，有方法論。他總結政企線策略是行業深耕，區域下沉，生態繁榮。行業深耕意味著并不是找客戶，而是找客戶的痛點。進行業務擴張時，李強從外部招募了大量的行業專家，與現有技術人員融合在一起。他嘗試將SAP的打法與騰訊的產品文化相結合，換個思路或許可以有新突破。

　　進化

　　所有力圖轉型的公司，都會受到“基因論”的質疑。從“930大變革”之后，基因論如同騰訊隨身攜帶的標靶。任何時候你想評價其to B業務的成敗，都可以端起槍來瞄準它扣動扳機。

　　那騰訊有沒有to B的基因？湯道生換了一種表達方式：如果你相信基因，也更應該相信進化。

　　很多人都忽視了騰訊第一桶金也來自to B業務。

　　騰訊第一單業務發生在石家莊，“在做QQ之前是做網絡尋呼，就是尋呼臺，當時給河北電信126127 BB機臺開發網絡尋呼系統”。當時，馬化騰跑了四趟石家莊，賺了20萬元。靠這筆錢，騰訊才開始做QQ。

　　2000年，騰訊又陷入生死掙扎，賬戶資金只剩1萬多元。關鍵時刻，馬化騰與深圳移動簽訂“即時通――移動OICQ”業務試運行協議。5個月后，中國移動開始全面復制該模式。與移動合作3年，騰訊收獲3億元純利潤，徹底渡過難關。

　　2003年7月，騰訊做了一款企業級IM產品，RTX（騰訊通）。RTX前身為BQQ（Business QQ），作為企業級即時通信平臺，幫助人們通過文本消息、文件傳輸、直接語音或視頻的形式滿足不同辦公環境下的溝通需求。

　　2010年騰訊正式對外提供云服務，開放平臺接入首批應用。云之于to B，如同流量之于to C。在云的基礎上，才會有“930大變革”，才會長出CSIG。

　　CSIG主要部分脫胎于原SNG（社交網絡事業群）旗下的騰訊云業務，還包括原SNG的音視頻、優圖AI實驗室，以及原CDG（企業發展事業群）智慧零售，原MIG（移動互聯網事業群）的地圖、安全等。成立CSIG為騰訊歷史上第一次將to B業務單元化，分散在各事業群下的to B業務獲得統一接口。

　　在湯道生看來，騰訊to B業務進化到今天也算水到渠成，背后驅動的內因則是生存本能以及外部需求。亞馬遜旗下to B業務AWS（亞馬遜云科技）的誕生也基于此。

　　這一路徑并不算獨特，阿里與百度在創業之初，也都從to B開始，以獲得穩定的現金流，在獲得資本的加持之后，才在to C領域擴張。

　　作為全球最大電商平臺亞馬遜，最初為了應對每年“黑色星期五”巨大訪問量大量購買服務器。可每年“大考”只有一次，多余的服務器平時派不上用場，還得支付高額的維護費用。貝佐斯想到“何不把這些服務器租給其他公司？這樣還能獲得收益”。AWS就此誕生。

　　AWS再造了一個亞馬遜，到2022財年，亞馬遜全年442億美元的規模增長中，40.5%由AWS實現；AWS 2022財年營業利潤為228億美元，亞馬遜營業利潤僅為122億美元，這意味著AWS彌補了亞馬遜整體的虧損窟窿。

　　看起來，to B的生意，曾以to C為主的互聯網公司也可以做好。

　　騰訊“930大變革”后第一份財報，即2018年第三季度財報，盡管云服務依舊與支付一起算作“其他業務”，可歷史上騰訊首次公布了云服務的營收情況。騰訊云團隊形容那種感覺是，“幾年默默無聞，但女神不僅在看你，并且叫出了你的名字”。

　　2022財年，騰訊實現營收5545.52億元，同比出現1%的下滑。不過，燈光再次打在騰訊to B業務（包括金融科技與企業服務）板塊上，其全年營收達到1771億元，是四大板塊中唯一實現正增長的業務，同時首次超越“現金牛”游戲業務，成為第一大業務。

　　第一性原理

　　接手CSIG后，湯道生自己也需要不斷進化。

　　他推崇第一性原理，此概念最早起源于古希臘哲學家亞里士多德提出的哲學術語：每個系統中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除。后來因為埃隆?馬斯克對第一性原理的推崇，在國內企業界也頗為流行。

　　湯道生并非跟風，他從實用性出發，認為第一性原理最能幫助自己完成打通to B到to C的邏輯，即回到最根本的問題――業務需求點在哪？價值點在哪？到底怎么去聚攏相關的資源？怎樣讓成本有意義？

　　第一性原理很快就用于解決現實的棘手問題：公有云在2014年至2020年高速發展，可高增長之下問題也逐漸顯現，阿里云、騰訊云、華為云以及運營商云陷入團戰。某種程度上，變成了一場資源消耗戰。

　　湯道生花費很長時間思考公有云供應鏈問題，表面的熱鬧背后，還是成本拆解與效率的問題。“以成本為先導，能不能再降降？”他用第一性原理問自己，也問團隊。工程師的背景幫助他在拆解過程中，可以下沉到每個細枝末節，更多地從產品本身去解題。

　　在PaaS產品上，例如數據庫產品，做得夠可靠、穩定，成本夠低，存儲高密度可以高到一定程度，就能夠有較好的ROI（產出比），這都是極為硬核，需要長期投入的領域。比如，數據倉領域，騰訊要建立“湖倉一體”的能力，而（數據）湖和（數據）倉在很多客戶需求里是分開的，要是能夠把它變一體，存儲成本就會減少，甚至帶寬的要求可能也會降低。

　　第一性原理的作用之一，是從狂飆突進中，嗅到變革的機會點，或是危機的前兆。

　　按照湯道生的理解，to B領域單品肯定也可以做到幾十億元的營收規模，十個產品就幾百億，當然，這可能是一個10年、20年不斷爬坡的過程。

　　回到第一性原理思考，就容易解答一個問題：可以做什么，不可以做什么？其實這是困擾所有大廠的難題，阿里近期的大分拆，就是對此題的一種解法。

　　將時間回調，從3Q大戰之后，騰訊重新梳理自己的能力，將開放以及連接等能力作為移動互聯網時代的戰略。2009年，馬化騰曾告訴下屬，“騰訊的夢想不是想讓自己變成最強、最大的公司，而是受人尊重的公司”。

　　騰訊公司總裁劉熾平在2011年的騰訊診斷會上說，騰訊有點“強迫癥”――在許多年的發展中，它一直想扮演一個服務員角色，想要取悅用戶，希望把什么都攬在自己身上。

　　之后騰訊努力克制自己對邊界擴張的沖動，它最喜歡的表述是將“半條命交給伙伴”。在to B業務中，這一基本盤沒有變化，如其依然強調連接：做好產業互聯網的數字化助手。如它依托微信小程序、企業微信以及CSIG在安全、教育、智慧交通等方面的產品，按照湯道生的邏輯，做to B生意，實質也是to C生意，幫助客戶找到更多消費者。

　　邱躍鵬也堅持這種邊界：“沒有東西是完美的，就像組織結構，創新的組織結構和軍事化管理的組織結構，沒有任何一個組織結構從雷達圖看全都是長板。當你做出選擇的時候一定是有取舍的。”

　　某些產品則在“必須去做”的邊界內，如騰訊會議。這是CSIG的明星產品，這款產品秉承了騰訊產品的一貫風格――簡潔，長期以來主界面只有4個按鈕，推出4年，騰訊會議的用戶數超過了3億。

　　這款產品出現之后，用戶從to C的視角會關注它的“騰訊”背景，會關注日活用戶和總用戶，其實它本質上還是一款SaaS產品，付費率和續訂率才是核心。

　　2023年4月，騰訊會議宣布調整免費版能力，并推出全新升級的會員服務及企業版服務。這款產品是基于騰訊音視頻能力的延伸，自然開花的一個結果。

　　但即使是這樣一款爆款產品，也有自己的邊界，如騰訊會議今天不做硬件，以后也不會做硬件，而是會開放給硬件廠商或者其他ICT廠商做集成。

　　大模型

　　對于所有科技企業來說，2023年繞不開的變化就是大模型。毫無意外，騰訊也高度關注、重度投入大模型。

　　與其他大廠不同，它并沒有著急先推出通用大模型，而將發力點選在了CSIG，更注重在行業側的應用。

　　6月，騰訊云發布了行業大模型解決方案――依托騰訊云TI平臺打造行業大模型精選商店，為客戶提供MaaS（Model-as-a-Service）一站式服務，助力客戶構建專屬大模型及智能應用。

　　來源：騰訊云數據中心

　　湯道生認為，通用大模型可以在100個場景中，解決70%~80%的問題，但未必能100%滿足企業某個場景的需求。

　　在他的觀念中，企業如果基于行業大模型，再加上自身數據進行精調，可以建構專屬模型，打造出高可用的智能服務。而且模型參數比通用大模型少，訓練和推理的成本更低，模型優化也更容易。

　　同時，行業大模型和模型開發工具，也可以通過私有化部署、權限管控和數據加密等方式，防止模型訓練和使用帶來企業敏感數據的外泄。

　　另外，大模型落地過程，還需要經過算法構建、模型部署一系列環節，每個環節都不能“掉鏈子”。模型后續還需要不斷地迭代調優，這需要用到系統化、工程化的工具。

　　MaaS是在IaaS、PaaS、SaaS之后提出的新概念，在這套MaaS方案里，騰訊不僅提供了通用大模型疊加行業數據再次加工的行業大模型，也提供了一整套工具平臺――騰訊云TI平臺。

　　企業場景對大模型產出的結果，比C端用戶聊天嚴格得多，只買一個大模型遠遠不夠，還需要把模型根據自己的數據不斷迭代優化，也要額外關注數據安全等諸多問題，只有模型，沒有工具遠遠不夠。

　　這與騰訊今天關于產業互聯網的思考邏輯一致：再好的技術，都應該放到客戶真實的場景中考慮，要在客戶體系中真能起作用。同時也要能夠針對某一個應用場景，考慮整體配套設施，很清晰地看到大模型比傳統方式的ROI更好，可以實現總體降本增效。

　　湯道生強調，現階段，產業場景是大模型最佳練兵場。對于大模型的現狀，他認為就像20世紀90年代的互聯網。

　　“當時大家都說，互聯網是很有前景的技術突破，未來會產生很大價值。90年代的互聯網市場也是遍地開花，各種企業有各種嘗試，但很多缺乏清晰的商業模式，最終能堅持下來的其實不多。”

　　他還建議，企業管理者必須務實看待大模型技術，先聚焦在某些具體場景的應用。雖然他個人對行業大模型的長期價值非常看好，但建議大家要避免一擁而上，“新技術應用落地肯定需要時間去探索與優化”。

　　保持饑餓，保持愚蠢

　　在一家公司內部，to C基因與to B基因有何不同，是觀察者津津樂道的話題。一個常被提及的外顯文化特征是，前者上班可以穿T恤而后者多穿西裝。

　　不過實際上，對一家公司來說，如果不準備分拆，文化基座需要保持高度一致性。

　　騰訊是一家更具溫情的公司，還是一家充滿狼性的公司？從不同的角度看能得出不同的觀感，這都是硬幣不可缺少的一面。

　　它以對員工的關懷和信任著稱。員工報銷最快只要3天就可以收到墊款，先付后審；工作滿2年的員工，以北京為例，最高可以獲得70萬元的首套房免息借款，分6年還清；每逢兒童節，公司還會組織親子書法、露營等活動，發放兒童樂園門票……

　　但與之對應的，是其嚴苛的晉升制度。

　　晉升時，員工要面對數位來自不同部門的評委面評，由評委打分。曾經有員工P8晉升P9，面試了8次都沒成功，原因是他不會“說”，很難讓陌生的評委理解自己的工作。

　　當前它也嘗試下放權力。

　　2022年6月，騰訊開始將9~11級（基層）員工的晉升權逐步授權至部門和所在業務線，讓每個部門“人、事、權”做到統一。“讓一線團隊獲得更大自主權，才能立更多的戰功。”一位騰訊基層組長告訴《中國企業家》。

　　2022年4月，馬化騰、劉熾平與集團一眾中干召開了戰略管理會。馬化騰在會上提出，每個GM（總經理）都應是公司的小CEO，應該像經營一家公司一樣管理業務。

　　CEO意味著要對結果負責。騰訊云副總裁胡利明2008年加入騰訊，主要負責金融云業務。2017年至2019年，騰訊金融云瞄準銀行大客戶開發，先后拿下幾大國有銀行、多家商業銀行的業務。

　　盡管有戰功，每年做戰略匯報時，胡依然要極為認真準備，說清楚明年希望做到什么地步，要多少資源，以此規劃下一年的業務情況，反過來看需要投入的人要多少。“有點像向投資人路演。”胡利明說。

　　騰訊內部提倡員工發揮主人翁思想，要有自驅力與小CEO精神。它以“賽馬機制”和“自下而上”的創新著稱，從微信到QQ空間，都由小團隊將帶有實驗性質的產品推成主力產品，這種制度文化也從C端延續到了B端。

　　管理層需要盡量減少對業務一線的打擾，以騰訊CSIG產品技術委員會為例，邱躍鵬將其比喻為鏡子，每個產品過來照一下，看看哪里還有不足，怎么去改進提高自己。“鏡子”最好不要直接干預一線。

　　做to B產品需要建立產品能力、市場影響力，配套生態，關注財務指標，需要建立標準，這需要依賴業務一線的判讀。長期浸潤在to B環境中的企業家對此可能有深刻同感。2013年華為決策機制發生了大變化，這一年華為年度干部工作會議上，任正非明確要求，公司管控目標要逐步從高度的中央集權向有限的分權轉變，讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火。

　　一位騰訊內部人士將之稱為“有序的冗余的環境”：在冗余的情況下，在失控和受控的邊緣進行的管理機制。

　　騰訊CSIG建立了一項名為“大哥團”的Open Day活動。活動唯一要求是，中層與基層管理干部不能在場。

　　活動舉辦時，湯道生與CSIG的副總裁們，會直接和一線員工對談，有時候，活動還會直播出去。有些問題只能他們來解決，如產品與交付的員工之間扯皮，產品降價，交付都不知道，讓客戶投訴了，能否建立一個相應的流程？哪個業務線跨部門合作有難度，推不動了，需要什么樣的支持等等。

　　2012年馬化騰提出的“灰度法則的七個維度”，其中關于創新度，他認為，創意研發并非創新源頭，如果一個企業已成長為生物型組織，開放協作度、進化度、冗余度、速度和需求度比較高，創新就會從灰度空間源源不斷涌出。

　　騰訊希望CEO的觀念能夠下沉，就算是基層干部，比如組長，也要既當好業務員，也要當好CEO。

　　成為小CEO是一種比喻。高速增長時期，業務的高速增長會讓一些人產生幻覺，但當增速放緩，從高管到員工，都需要對自己的責任與能力進行重新評估。

　　湯道生已經是10萬騰訊員工最塔尖的管理者和領導者。他是騰訊總辦成員之一，和其他14名高管決定著中國最高市值互聯網公司的重大戰略。與騰訊其他核心高管一樣，他早已財務自由，可依然每天很早就起床工作，驅動他的是什么？

　　面對這個問題，湯道生停頓了一下，說“我想想”。“還是成就感吧。”他說。

　　你可能會覺得這個答案略顯官方，不過考慮到他做的是一件在騰訊內部最需要成為“時間的朋友”的事，而給“長期”加一個后綴，往往就是“壓力”。在這種壓力面前，任何短期激勵確實都不如成就感更具支撐性。